发布时间： Tue Aug 11 00:00:00 CST 2009
在全办绩效考核动员会上的讲话
2009年8月5日
进行绩效考核的想法不是产生于现在，而是在10年前——1999年那时我拿出一个关于办公室内部各个岗位的初稿。而后，又搞过几次，为统一认识，每次我还做思想动员（这些内容见网上2001、2002、2005关于岗位责任的动员文章）。从“根”上讲，这一制度设想还源于我初当秘书长的任职目标——北仲实现四个“一”：一个好品牌——成为信誉卓著仲裁机构；一支好队伍——优秀的仲裁员和工作人员队伍；.一套好制度，保障机构持续发展；.一个好基础——物质基础。原来以为机构实现自收自支是很了不得的事，当时目标是积累1000万。现在的设定的目标，自然不可同日而语。我发现历史总是惊人的相似，现在我们搞绩效考核大家担心、议论的问题与当年讨论中遇到的问题相差无己，当年一些同志说的话仿佛尤在耳边。过去讲话所针对的问题，放在今天仍有意义。过去，没有推行绩效考核不是不想，而是不能。我记得彼德德鲁克好像说过，谁都知道绩效考核对提高绩效的价值，但真正实行的人很少，因为太难。我理解太难有几点：一是考核标准的设计。标准细了，执行成本高，操作不了；粗了失去衡量的标准又没意义。我们曾在2005年聘请人力资源咨询公司帮助我们搞绩效考核方案和执行软件。公司的人说与北仲合作，他们学到很多东西，但很有挫败感——他们无法提供更多的东西。他们所能想到的，我们已经想到，而且，想得更深、更透。绩效考需要将工作目标具体化、量化，对高知识含量、高度创造性的仲裁工作来说，其复杂程度远超出人们想象。而且，这不是最难，最难的是执行。能否顺利实行，不仅取决于标准本身的科学性、合理性、包容性，而且取决于人们对标准的理解和执行。如果执行者没有积极、合作、建设性的态度，再好的标准也是一纸空文。因此，尽管过去我对岗位责任制做过若干次动员和说明，但我依然还想就绩效考核制度对北仲现在及未来的意义进行说明。
一、为什么现在要实行绩效考核?
这有个时机和紧迫性问题。再过四年我将退休。年初的交流会上，有仲裁员已提出我离开后北仲的持续发展问题。他的意思是要尽快培养接班人。中国社会是个重视“接班人”的社会。我们从小接受的教育是作“无产阶级革命事业的接班人”。但培养“接班人”对中国民主法治建设究竟有多少作用？法治社会靠的是制度而不是人，一套好的制度可以帮助组织沿着既定方针、原则继续发展，保持组织的优良传统和文化。一个差的制度就可能产生让好人变坏的负作用。制度是一种实践，光写在纸上的东西不算是制度，必须落实在行动上，被大家认同，履行和遵守，形成一种习惯和风气。只有这样，组织才有可能“不因领导人的改变而改变”。如果以我退休时间倒计时，绩效考核制度达到这样的程度，我们剩下的时间已经不多了。再晚恐怕就来不及了，甚至搞不成了。北仲从成立之日起就不断改革，其目的是将计划经济下的“单位”变成市场经济条件下的“非营利组织”。我们走得比别人快，比别人远，我们能有近乎奇迹的发展，很大程度上得益于此——当别人承受变革带来的痛苦和成本时，我们独享变革带来的红利。但是，我们的改革远未到位，我们的薪酬体制和其他人事制度还没有起到激励和约束作用。而这些是以绩效考核为前提的，前提不解决其他的搞不了。改革就要破釜沉舟，一竿子插到底，半途而废，会产生畸形和怪胎，走上歧路。与其如此，不如不改。改革不仅会遇到外来的压力，也会受到我们自身的思维方式和行为习惯的制约。前些年网上流行栗陆莎写的《走出单位》文章。她说“单位是国家权力向社会成员个体的延伸，代理国家行使着社会组织、社会治理、社会控制、社会资源分配、社会发展等全方位的职能”。“单位制度教化了一代又一代中国人，即使是年轻的一代也依旧带着它的特征走进职场”。中国雇员在跨国公司发展遇到的“瓶颈”，就是这种单位制度下形成的思维习惯和行为方式，也是我们改革过程中的阻力（尽管我们从一开始就进入北仲，而且，北仲在体制、文化方面与旧式“单位”有诸多不同。但整个大环境是这样，我们的父母、亲朋好友、同学可能曾在或正在制度文化下工作，我们在思想观念或多或少受这种单位文化的影响）。所以改革不仅需要勇气、魄力和毅力，还需要各种资源。现在是改革的最佳时间，我们有主观意愿，也有客观资源，应该积极推进改革。否则，将来会出现半途而废的现象，那些发生在其他单位里的官僚主义、人浮于事、效率低下、任人唯亲，裙带关系、贪污腐败等，有可能在北仲上演。届时，所到伤害最大的是同志们。
二、为什么要实行绩效考核？
首先，尽管我们已经有包括岗位责任制在内的各项规章、制度。但没有绩效考核，没有相应奖惩制度，这些制度的实施将大打折扣。现在的管理是建立在管理者个人的领导水平、专业素养、道德修养及个人魅力基础上的。如果管理者变化，要想保持整体管理水平不变，只能靠制度。北仲管理的核心是持续不断地提升绩效。我们的岗位责任制以及其他规章制度及日常管理工作都是围绕这个核心。有人说北仲的管理已经到了极致——已没有发展的空间，能够保持现状都不容易。我认为，绩效考核及配套改革搞好了，北仲将迎来新的、更大的发展。人们很容易低估自己的潜力，而这种潜力是我们未来发展的最大资源。我们一直致力于开发这种潜力。绩效考核是开发潜力的有效途径。我实施岗位责任制长达十年，为绩效考核实施也准备了十年，在此期间形成的规章制度、办法凝聚着新老同志心血以及北仲的管理经验和做法。我们好不容易才走到今天的程度，可以说，万事俱备，只欠东风——实施这项制度。现在再不搞绩效考核，那将是前功尽弃，非常遗憾，我们既有愧于前人，也有愧于后人，更对不起自己。
其次，北仲机构改革力度最大、成效最显著的是用人制度。各地仲裁机构对此羡慕不已。外地仲裁机构领导认为，北仲用人自主，能够聘用高素质人才。而他们没有用人自主权，“想要的人进不来，不想要的，塞进一堆”，“不干活的人走不出去，留下来还影响他人”。工作人员羡慕北仲的“公平竞争，机会均等”。没有“领导说你行，不行也行，领导说你不行，行也不行”现象，也没有“老人老办法，新人新制度”，造成的不平等。我们大家都是这种制度的受益者，要想将这一制度坚持下去，就得继续深化改革。绩效考核将干部对员工考核的标准公开，不仅使每个人得到公平对待，而且，这种公平要让大家都看到，将公正、公平、公开、任人唯贤的用人制度贯彻到底。绩效考核相当于交通规则，透明度很高。一开始，大家可能会觉得别扭和约束，时间长了，习惯成自然，没有警察，道路交通也畅通无阻。绩效考核搞好了，大家都能避免和及时克服低级错误，可用将更多的时间和精力用于个人的全面发展。
其三，我们虽然有劳动合同聘用制、岗位年限制、干部竞聘制度，实现了人才“能进能出”和干部“能上能下”。但我们人事制度上的改革还不彻底。我们的薪酬体制依然保留大锅饭的因素，其后果是干好干坏一个样，损害了绩效高的工作人员的积极性。这一点在过去的相关会议上，有同志提出来过。其实，在大家的心里这是个问题。要想不走回单位体制下“论资排辈”的老路，在薪酬和晋升制度上体现奖励先进，督促后进的效果，就得在绩效面前公平竞争。因此，尽管绩效考核涉及利益，比较敏感、麻烦、困难，但我们必须知难而上，不能犹豫不决，裹足不前。如果贻误时机，我们将自食其果。
以上是我就绩效考核的意义所做的说明。总之，这项制度对北仲将来的意义和作用要大于现在，对于你们的关系要大于我。大家都还年轻，无论是从物质上，还是个人发展上，我们都要依赖北仲这棵“大树”。我们当然要努力使她健康成长，永葆青春。需要强调的是，绩效考核能否实施，不仅取决于考核的标准，更取决于大家对这项制度的态度。如果大家以积极的、建设性的态度，我们会比较容易地解决实施中的各种问题，实现制度的最佳效果。如果，以消极的、否定的态度，一个小问题也能带来意想不到的麻烦和后果。届时，考核的失败，不是败在制度上，而是败在我们对待制度的态度上。就像仲裁一样有的地方发展不好，不是这项制度不行，而是执行这个制度的人不行。
三、我们应该怎样对待绩效考核？
1．在讨论考核的标准时，每个人都希望标准能更多地反映自己擅长和工作。这是可以理解的。但公平是相对的，我们如果不能选择一个最优——制定一个令所有人满意的标准；就选择一个次优——选出与单位价值和发展目标接近，且大多数人能够接受的标准。其实，这次方案能达到这样一个水平已经相当不容易，比我当年搞的不知强出多少。这里凝结着建勇、改革领导小组的全体同志的心血和聪明才智，也与全体同志积极参与，热情支持分不开。我看有的同志扒心扒肺写了好几页的意见和建议，说明我们用心思考，认真研究这个问题了。如果说当年岗位责任制已让从事人力资源工作的专业人士称赞不已。那么，现在这个方案应获全国事业单位人事制度改革科技进步一等奖——可惜目前国家还没这个奖项。我们应为此骄傲和自豪。当然，这些标准不可能穷尽所有问题，设计缺陷，考虑不周在所难免。考核标准只是个尺度，水涨船高，水落船低。其实，公道自在人心，谁绩效高，谁绩效低，谁贡献大，谁贡献小，甚至是负数，领导和同志们心中有数。绩效考核只是将这些“数”显现出来。使你在判断自己时有一个客观的标准。人对自己的正确认识，就是在与客观标准的比较中产生的。我相信，不会出现因为有了考核标准，大家反而好赖不分，把好说成坏，把低的说成是高。如果那样想，就太低估领导和同志们的智力水平了。
2．绩效考核会不会影响人们对案件质量的投入和专业能力的提高？我想说的是，真正影响的，不是标准，而是你对标准的态度。首先，绩效考核标准既有效率要求也有质量要求。即高效率的质量或者高质量的效率。如果为了追求效率而忽视质量，自己惹的麻烦自己处理，欲速则不达。要想既快又好，关键是提高专业素质和办案能力。单位在进人时把你当作高素质人才，还是一种假设。高素质应该体现在人才为单位创造的价值上，包括物质和精神两个方面。如果不能创造价值，或创造的价值与单位的投入不成正比，就不是真正意义上的高素质。北大法学院朱苏力院长曾对毕业生说过一段话。意思是市场是以结果论英雄，要的是“现货”而不是“期货”。你有什么本事，有什么能力，要具体体现在你签订的一份合同或草拟的答辩书上。如果别人说你还有潜力，就说明你不行，起码是现在不行。所以，我们千万不要因高学历、高分、名校而盲目自信。现在高等院校的教育、校风、校纪大不如前，博导、校长带头抄袭，何况学生。“扩招”带来教学质量下降，高校、名校的学历已经“缩水”和“贬值”。市场衡量人才（特别是有工作经历的），是用人单位对你的评价和你胜任岗位的能力。北仲是个“窗口”，个人的优点和缺点都可能被放大地展现在人们面前。你的专业水平、诚信意识、工作态度如何，仲裁员、当事人、代理人都有评价。职业口碑比学历、名校背景、证书更重要。一个正面评价可以为你带来意想不到的机会，一个负面的评价可能断送你历尽千辛争取到的机会。就业形势这么严峻，单位可选择的人才又如此之多。对个人负面的评价，无论是否准确，很多用人单位会本着“宁可信其有，不可信其无”的态度。日本人离职后，不惜重金，请私人侦探调查原单位同事对自己的评价，目的是避免犯错。绩效考核使你及时得到真实的反馈和评价，可以帮助你少犯错误、及时调整自己。彼德德鲁克在《个人管理》一书中说：“对知识劳动者的激励取决于他们的效能，以及实现效能的能力。如果知识劳动者在工作中缺乏效能，那么他们对工作和贡献的承诺就丧失了意义，而知识劳动者就成了敷衍塞责的趋炎附势者。”。要想使知识劳动者提出绩效，就是“迫使他们思考新职位对他们提出的新要求。据我的经验，没有一个人能够发现这个成功的秘诀，都要有人点拨。任何人一旦明白了这点，并且将它铭记在心，那么几乎毫无例外地在新的位置上获得成功。而且，这不需要高人一筹的学问或才干，而只需要将注意力集中在新位置的要求上，新挑战、新工作和新任务的关键因素上”。绩效考核就是要使同志们的注意力集中到岗位的“要求上，新挑战、新工作和新任务的关键因素上”。绩效考核中的标准，是我们这个层次的人才应该也能够达到的标准，其要求是对十多年来高绩效同志的经验总结。例如，办案环节上的时间要求，就是培养大家养成“赶早不赶晚，当日事当日毕”的好习惯。习惯改变了，效率提高了，我们可腾出更多的时间学习和生活，何乐不为？
3．绩效考核会不会引导人们只做有分值的工作，不做那些没有分值或分值低，但对单位有价值的工作？会不会影响大家的主动性、创造性和奉献精神。我想大家不至于此。首先，绩效考核目的就是鼓励先进，鞭策后进，调动大家的积极性、主动性和创造精神。改革小组一直注意征求、收集同志们这方面的意见和建议。如果说方案在这方面体现的不够，非不愿，不能也。只能让日后的实践来解决。我相信日后发现更好的办法，改革小组乐意调整。二是，个人的主动性、创造性和奉献精神，是工作人员对单位应尽的义务。北仲不仅是提供仲裁服务的机构，也积极承担推进中国民主法治建设责任的机构。因此，北仲对工作人员的主动性、创造性和奉献精神格外关注。因为，这反映了个人的价值观、诚信意识和自我激励、自我发展能力。单位提供的待遇和条件，是因为相信大家是具有主动性、创造性和奉献精神的高素质人才。《走出单位》一文说“主动性原则建立在员工义务基础上，即主动获取和传递信息、主动解决问题、主动提出意见和建议、主动规划自己的职业发展是每一个员工对公司承担的义务”。这一理念与我们绩效考核的理念相同。如果说因为绩效考核，人就变得斤斤计较，患得患失，失去主动性、创造性和奉献精神，那不是制度的问题，而是我们的价值观、诚信方面出了问题。而且，个人对组织的价值由其为组织创造的价值决定。创造的少，个人对组织就是可有可无。有人向我推荐《没人不可替代》一书。我在看了关于此书的介绍及内容，发现书中很多话十分精辟，令人深省。特摘录几段与大家分享：“任何时候、任何领域，只有有价值的东西才能避免被淘汰的命运。身在职场，只有表现出了自己在公司里的价值，你才不会被解雇”。“你在公司里的地位就像地铁里的座位一样，只要一离开，马上就会有递补上来”。“远远供大于求的社会，生存的严峻性比以往任何时候都紧迫。世界上到处都是有才华的穷人，没有人不可替代”，“每个人都要有强烈的危机意识，不断提高胜任岗位的能力，否则只能被淘汰。”。一位管理者告诉我，他向员工推荐这本书时教育员工：只有让单位觉得是欠你，你的地位才牢固，如果觉得你欠单位的，你离走就不远了。借用这句话，只有别人满意你的工作，你的地位才牢固，如果你的工作令人失望，你离走就不远了。我们要学会换位思考，学会从自己身上找原因，而不是推卸责任，埋怨客观，自己娇自己，自己放纵自己。这样才能把握住已经拥有的机会。三是，主动性、创造性和奉献精神，是人增长才干的动力。“事实上，在很多情况下，企业更重视员工过去做过些什么、有没有经验、能否适应多方面需要。因此，学生也好，员工也好，都要培养自己各方面的才能，以凸显自己的职业价值。”（《走出单位》）。单位开展项目小组活动，实际上是进行授权并创造条件鼓励大家发展自己的天赋，培养“适应多方面需要”的能力。如果你能从积极方面理解单位的目的，在办好案件的同时，更多地承担其他工作，干得多，想得多，解决的问题多，经验、办法也就多，身上的潜能、才华得到充分发展。日积月累，你就具备了别人所不具备的经验和能力，领导和同志们会越来越倚重你。就像《没》书中所说，“不要以为自己付出的比获得的要多，其实，我们努力多一点并不会失去什么，反而让我们有了从平庸中脱身、成为优秀者的可能。归根到底，努力的最大赢家还是我们自己”。如果你认为，“多一事不如少一事儿”，得过且过，形成习惯，人就变懒、变废。就像《没》书所说，“到头来，吃亏最大的人只能是自己……。我们应该明白，老板的钱花出去了还可以赚回来，但青春失去了就再也回不来了。更现实的问题是，老板完全可以从人才市场上轻松找到很多比那些‘得过且过’的员工更优秀、更便宜的人才”。
4．绩效考核是单位要求工作人员应达到的最低标准。如果不能达到这个标准。单位与个人的合作就无法继续。我们这个团队也是个利益共同体，大家都要全力以赴为北仲创造价值，如果你不能提供应有的服务，你的创造的少于单位对你的投入，这是对单位其他人的不公，也是对那些比你更具备胜任岗位能力因为你而没有进入这个岗位人的不公。所以，我们“丑话说前头”，达不到标准的，就得离岗。这个制度我们先试行一个阶段，如果这期间不能达到考核要求。就要好好分析原因：是责任心问题，方法或能力问题，还是因为这个岗位与个人志向和职业发展相差太远。如果是前两者，我们应尽快改善。头悬梁，锥刺骨，发奋努力适应工作需要（现在经济形势严峻，无论在哪个岗位干，都要“出大力，流大汗”，倍尝艰辛）。如果是后者，就必须尽快做出选择。因为，个人的职业发展只能由个人负责，单位只是在你满足岗位要求基础上为你创造发展的条件，而不会为满足每个的志趣而改变工作要求。如果你发现岗位要求与职业发展目标有冲突，自己又无法适应岗位要求，就应尽快做出选择。否则，走又走不了，留下又不甘心，既影响工作又耽误自己。过去我给大家讲过美国钢铁大王卡耐基的故事“为自己的梦想打工”。卡耐基为实现自己的梦想，其干的工作一直远远超出公司所要求其做的。别人打牌，下棋，他看书研究问题，提合理化建议，最后引起高层领导重视，最终成为钢铁公司的老板。抛开我们工作对仲裁、对社会的意义，抛开物质以外的精神追求，就是从物质、从个人职业发展角度，我们也应像卡耐基那样，凭本事吃饭，靠实力赢得地位和尊严，这才是人间正道。
四、尽管我说了很多，但我相信大家，对这次绩效考核的实施效果充满信心。这么多年，北仲所有的改革都是在大家支持、参与下顺利进行的。何况为了绩效考核的实行我们进行多年准备，具有过去不具备的优势：
一是，我们具备了执行绩效考核的人才资源。这些年我们采取改革工作领导小组方式，从秘书处处长竞聘到考核，稳扎稳打，循序渐进，使改革顺利进行，培养了这方面的设计执行人才。
二是，多年单位文化建设大家形成价值共识。以这次绩效考核讨论为例，大家的认识水平明显提高。虽然对具体指标、计算方法有不同意见，但提意见不是从个人利益、好恶的角度去质疑，而是从指标设计与单位价值的关系去分析；从事业发展角度，以积极、建设性的态度提建议。在这个基础上，大家能够理性地、务实、从容不迫地讨论问题，求同存异。比如对项目小组工作量的考核，虽然小组成员与非小组成员间的理解有差距，但又拿不出更好方案，大家就先试，试的过程也许方案就出来了，“车到山前必有路”。不会出现一个问题没解决，而颠覆整个方案的情况。
三是，这些年“民主、自治、自我管理”团队式管理，培养了大家民主自治能力和公民意识。大家有意见能够开诚布公讲在当面——不论是会上发言、会下交谈，还是发帖子、写信表达意见，均表现出负责任的态度和光明坦荡的君子之风。这使各种意见能够充分交流、碰撞，这种通过交流达成的共识，是有质量的共识。大家不愧为高素质人才。在讨论这些敏感、涉及利益的改革措施，既没有出现“当面不说，背后乱说”的牢骚和怨气；也没出现勾心斗角，背后拆台的小动作。这不仅使我们历次改革能够成功文化条件，也使我们胜任并愉快工作的宽松环境。我们应该爱惜、珍惜并保持下去。
四是，我们对秘书岗位工作有更深入的认识，我们管理软件（特别是仲裁员网上办公室软件）的功能更加强大，提高了考核的效率和质量。而且，这次绩效考核，我们先由部分人进行实验，有了实际的数据，这使考核标准更具有操作性。当然，任何方案都做不到十全十美，但我对这次绩效考核的成功及北仲未来发展前景充满着期待。
我相信，在大家的努力下这项制度不仅能够成功，而且，能使北仲的发展进入一个新阶段。让我们共同创造这样一个美好的未来吧！
